< Previous176 CHAPTER 2. UNIVERSAL SK 이름으로 아시아·태평양지역 에너지·화학사업 선도 1997-2008 13 에너지 영토 확장 1980년대 북예멘 마리브 광구에서 이룬 산유국의 꿈은 2000년대 이후에도 진보를 거듭했다. 외환 위기 이후 해외 자원개발에 대한 부정적 여론이 번졌지만 SK는 특유의 실속형 투자전략으로 차별화 했다. 대표적 성공사례는 지분 40%를 갖고 있던 브라질 원유 광구였다. 이 법인 지분을 24억 달러에 매각함으로써 투자 대비 2배 이상의 차익을 남겼다. 페루 가스전사업도 대표적 성공사례로 꼽힌다. 177 SK INNOVATION 60YEARS HISTORY BOOK “독도는 대한민국 영토의 동쪽 끝입니다. 하지만 대한민국 에너지 영토의 동쪽 끝은 독도가 아닙니다. 적도 뜨거운 바다에서 남극 빙하의 바다까지. 아마존 뜨거운 정글에서 시베리아 얼어붙은 대지까지…. 우리땅 우리바다가 아닌 곳에서 우리의 석유를 캐고 있습니다.” (기업PR 광고, ‘에너지 독립국의 꿈’편, 2005) “아무리 파도 기름이 나오지 않았다. 그래서 지구 반대편을 팠다. 생각이 에너지다. SK에너지.” (기업PR 광고, ‘지구’편, 2007) SK주식회사는 ‘대한민국 에너지를 만듭니다’라는 주제의 시리즈 광고 가운데 하나인 독도편을 2005년 내내 TV를 통해 내보냈다. 이는 끝없는 페루 정글 숲속에서 대한민국의 석유를 캐내고 있 는 SK맨들을 보여주던 광고의 연장선에서 제작됐다. 우리 영토의 동쪽 끝인 독도 옆에 시추선을 놓아 해외유전 개발을 위한 SK주식회사의 에너지 영토를 대한민국을 넘어 전 세계로 넓혀가겠다 는 의지를 표현했다. 2007년 또 한편의 광고가 시청자들의 눈길을 사로잡았다. SK주식회사에서 새로운 사명 ‘SK에 너지’로 전환하며 새롭게 출발한 기업PR 광고였다. 사명의 ‘에너지’라는 단어를 이용해 ‘생각은 에 너지다’라는 슬로건을 만들었고, 이 슬로건은 광고 전체의 중심이자 테마였다. 특히 SK에너지가 ‘지구 반대편에서 기름을 팠다’는 실제 활동을 ‘생각이 에너지다’로 연결했다. 대한민국이 아닌 곳 에서도 대한민국의 유전을 개발하겠다는 생각의 전환은 ‘생각이 에너지다’라는 슬로건이 단순한 광고가 아닌 SK에너지의 기업 활동 안에 이미 녹아 있음을 상징하고 있었다. 이 시기 SK주식회사 는 해외 자원개발사업에서 르네상스를 맞고 있었다 지구 반대편 브라질 광구를 파서 24억 달러를 벌어들였다. 페루 카미시아 가스전에서는 세계 최대 규모의 송유관을 건설하고 연간 440만 톤의 LNG를 생산함으로써 페루를 일약 에너지수출국의 반열에 올려놓았다. 037. 자원개발 최대 성과 브라질 광구 1980년대 북예멘 마리브에서 이룬 ‘산유국의 꿈’을 바탕으로 SK주식회사는 석유개발사업을 지속 적으로 이어 나갔다. 그러나 1990년대 중반 이후 새로운 환경이 조성됐다. IMF 위기 상황을 맞아 178 CHAPTER 2. UNIVERSAL SK 이름으로 아시아·태평양지역 에너지·화학사업 선도 1997-2008 석유개발사업이 구조조정 대상으로 떠올랐다. 그러나 SK주식회사는 여기서 물러서지 않았다. 페루와 호주 광구를 매각하고 대신 사업성이 유 망한 베트남 유전 탐사권을 확보하는 등 실속형 투자전략을 구사했다. 이런 포기를 모르는 끈질긴 근성 덕에 2000년대 자원개발 최대 성과로 꼽히는 브라질 광구를 확보할 수 있었다. SK주식회사는 2000년 9월 브라질 BM-C-8 광구 입찰에서 탐사·개발권을 획득하고 브라질 자 원개발의 첫발을 내디뎠다. 2004년 6월부터 탐사정을 시추한 결과 원유 함유층을 발견하면서 국 내 최초로 브라질에서 유전개발에 성공했다. BM-C-8 광구는 브라질 최대 산유지역인 캄포스 분 지에 위치한 광구로서 SK주식회사가 지분 40%를, 운영권자인 미국 데본이 60%를 보유하고 있 었다. 브라질에서 가시적인 성과가 나타나던 2000년대 중반은 자원개발사업에 해빙 무드가 일 던 시기였다. 고유가 문제가 국가 경제성장의 최대 변수로 떠오르면서 자원개발사업이 국가적 과 제로 떠올랐고, SK주식회사도 자원개발 전략의 변화를 모색했다. 2004년 5월 25일 최태원 회장 은 노무현 대통령이 주재한 ‘경제활력 회복을 위한 간담회’에 참석해 해외 자원개발사업 확대 의 지를 분명히 밝혔다. “고유가 시대를 맞아 국가경제 안정을 위해 SK가 지난 20여 년간 추진해온 해외 유전개발 사업 을 더욱 확대하겠다.” 최태원 회장의 강력한 의지에 따라 SK주식회사는 조직개편을 통해 해외 자원개발 전담조직으 로 R&I(Resources & International) 부문을 신설하고, 체계적이고 조직적으로 해외 에너지개발 사 업을 강화해 나갔다. 2004년부터 ‘대한민국 에너지를 만듭니다’라는 주제의 캠페인성 TV광고를 지속적으로 방영하는 등 해외 유전개발을 향한 끝없는 도전과 성공 의지를 대내외에 표명했다. 캄포스 광구 성공에 힘입어 브라질에서의 석유개발사업도 확대했다. 2004년 11월 중순 SK주 식회사의 신헌철 사장은 노무현 대통령의 남미 순방에 경제사절단으로 동행했다. 이때 대통령의 석유 외교에 힘입어 브라질 동부해안 캄포스 해안분지 2개 광구(BM-C-30, BM-C-32)의 최종입 찰자로 선정되는 쾌거를 달성했다. SK컨소시엄은 브라질 국영석유회사인 페트로브라스 컨소시엄의 개발권을 획득해 브라질 석 유청과 본계약을 체결하고 탐사를 진행했다. SK컨소시엄에는 SK주식회사(지분 20%) 외에 미국 의 석유개발 전문기업 애너다코Z(30%), 데본에너지(25%), 캐나다의 앤카나(25%) 등이 참여했다. 이로써 SK주식회사는 2개 광구를 통해 3억 6000만 배럴의 추정 매장량을 확보하게 됐으며, 남미 석유개발 시장에서의 위상도 드높일 수 있었다. 2005년 7월, 첫 번째 희망을 선물한 BM-C-8 광구에서 또다시 희망 메시지가 날아왔다. SK주 식회사는 상업성이 확실한 원유 매장량 5,000만 배럴 이상임을 확인하고 원유 생산설비 건설에 착수했다. 2007년 7월부터 하루 2만 배럴 규모로 상업생산을 개시함으로써 광구 개발권 취득 후 7년간 탐사개발에 매달려 온 노력이 마침내 결실을 맺었다. 이때 SK주식회사는 TV에서 ‘지구 반대 편을 팠다’라는 광고를 진행함으로써 브라질에서의 성과를 세상에 널리 알렸다. 179 SK INNOVATION 60YEARS HISTORY BOOK 원유를 생산 중인 브라질 BM-C-8 광구(2007) 시기내용 2000.9 브라질 BM-C-8 광구 탐사·개발권 획득 2004 해외 자원개발 전담조직 R&I 부문 신설(최태원 회장 해외 자원개발사업 확대 의지 천명) 2004.11 브라질 광구 추가 확보(BM-C-30, BM-C-32) 2005.7 BM-C-8 광구 원유 발견. 상업성 확인 2007.7 하루 2만 배럴 규모 상업생산 개시 2008.10 BM-C-30 광구 첫 번째 탐사정 원유층 발견 2009하반기 BM-C-30 광구 두 번째 탐사정 원유층 발견 2010.12 덴마크 머스크에 브라질 광구 매각(8.5억 달러 투자, 24억 달러 매각 수완 발휘, 성공적 자산매각) 브라질 광구 개발 추진과 성공적 매각180 CHAPTER 2. UNIVERSAL SK 이름으로 아시아·태평양지역 에너지·화학사업 선도 1997-2008 BM-C-8 광구에 이어 BM-C-30 광구에서도 커다란 선물을 안겨주었다. 시추를 진행한 결 과 2008년 10월 브라질 BM-C-30 광구 남부지역 첫 번째 탐사정에서 원유층을 발견했다. 이어 2009년 하반기에는 두 번째 탐사정인 광구 북부지역 시추에서 양질의 원유층을 발견하는 성과 를 거두었다. 상업생산을 추진해 2010년 4월에는 첫 번째 발견정에서 하루 7,500배럴의 원유와 400만 ft3의 가스를 시험생산하는 데 성공했다. 2010년 SK이노베이션은 해외 자원개발사업에서 또 한번 선택과 집중을 단행했다. 2010년 12 월 서린동 본사에서 이사회를 열고 석유개발 브라질 법인(SK do Brasil)이 보유한 주식 전량을 덴 마크 머스크에 매각하는 안건을 전격 의결했다. 브라질 법인은 브라질 자원개발 전담 자회사로, 생산광구인 BMC-8 광구, 탐사광구인 BM-C-30 및 32 광구를 보유하고, 이 시기 BM-C-8광구에 서는 하루 7,000~1만 배럴 정도를 생산하고 있었다. 이 중 2개 광구는 수심 1,000m 이상의 심해 광구였다. 심해 광구의 특성상 석유를 발견하더라도 탐사와 개발에 대규모 자금이 투입되므로 매장량 규 모가 커야 하고, 원유 생산까지도 장기간 투자가 이어져야 하는 어려움이 있었다. 뿐만 아니라 심 해시추에서 사고가 발생할 경우 회사에 미치게 될 환경 리스크도 고려하지 않을 수 없었다. 결국 SK이노베이션은 브라질 자산을 매각하고 회사에 보다 적합한 대체자산이나 석유회사를 매입하 기로 결단을 내렸다. 브라질 법인은 2010년 말 24억 달러에 성공적으로 매각이 이루어졌다. 매각 은 경쟁률을 높이기 위해 총 20여 개 회사를 초청한 공개입찰 형태로 진행했다. 머스크오일과 단 2차례 협상만에 매매계약을 체결하는 성과를 올릴 수 있었다. 더욱이 SK이노베이션은 3개 광구에 불과 7억 5,000만 달러를 투자하고 24억 달러에 매각하는 수완을 발휘했다. 투자 대비 무려 2배 이상의 차익을 거둔 셈이었다. 이는 국내 기업이 해외 유망 유전지역에 지분을 투자해 원유개발에 성공한 뒤 세계 메이저 석유개발기업에 더 높은 가격을 받 고 성공적으로 매각한 첫 사례로서 크게 주목받았다. 038. 세계 최고(最高) 송유관, 페루 가스전 개발 페루 가스전 개발은 브라질 유전 개발과 함께 SK 자원개발사업의 대표적인 성공사례였다. SK주식 회사의 세 번째 가스전 도전이기도 했다. 1996년 한국 최초로 국내 민간업체 및 한국가스공사와 함께 오만 LNG 사업에 참여한 데 이어, 1997년 예멘 LNG 사업에도 참여한 바 있었다. 다국적 석유기업 셸의 오판으로 시작된 SK주식회사의 페루 카미시아 가스전 프로젝트는 미국 헌트오일과의 협력이 돋보이는 작품이었다. 셸은 1987년 이곳에서 유전을 발견하고도 운영권을 획득하지는 못했다. 당시는 유가가 하향 안정세를 지속하던 시절이라 유전의 수익성을 회의적으 로 판단했다. 그 기회를 SK주식회사와 헌트오일이 거머쥔 것이었다. 181 SK INNOVATION 60YEARS HISTORY BOOK SK와 헌트오일과의 인연은 1984년으로 거슬러 올라간다. 최종현 선대회장은 당시 인도네시아 카리문 광구 탐사 실패로 상심해 있었다. 그때 헌트오일이 예멘의 마리브 유전 개발을 제안해왔 고, 유공이 그곳에서 처음으로 석유개발에 성공함에 따라 이후 헌트오일과는 협력이 더욱 돈독해 졌다. SK주식회사는 2000년 2월 남미에서 최대 규모의 천연가스 개발권을 획득함으로써 새로운 전기를 맞았다. 아르헨티나의 플러스페트롤, 미국의 헌트오일 등과 함께 컨소시엄을 구성했으며, 강력한 라이벌이었던 프랑스 정유업체인 토탈피나-셀프 컴소시엄과 치열한 경합 끝에 페루 정부 로부터 개발권과 생산권을 획득했다. 카미시아 가스전은 확인 매장량만 천연가스 8조 7,000억 ft3 컨덴세이트(Condensate, 액체가 스) 6억 배럴인 초대형 가스전이었다. 원유로 환산할 경우 20억 5,000만 배럴에 해당하는 엄청난 양이었다. 사업추진 방식은 생산과 판매로 나뉘어 이뤄졌으며, SK주식회사는 가스전 개발·생산사 업에 17.6%, 파이프라인을 통한 수송사업에 11.2%의 지분으로 참여했다. 카미시아 유전은 가스전이지만, 기체 형태의 가스뿐 아니라 액체 상태의 컨덴세이트도 생산되 고 있었다. 따라서 가스가 지하에서 고온·고압으로 응축되면서 석유와 비슷한 성분을 지닌 컨덴세 이트가 매장된 만큼 카미시아 가스전은 넒은 의미에서 유전으로 간주되고 있었다. 그러나 2004 년 첫 생산에 성공하기까지의 과정은 쉽지 않았다. 2001년부터 시작된 송유관 공사는 아마존 밀 림을 거쳐 해발 4,700m를 넘는 안데스산맥을 넘어 페루의 수도인 리마까지 가는 장장 730km에 이르는 대역사였다. 공사에 필요한 모든 물자는 물이 불어나는 우기에만 아마존 강에 바지선을 띄 워서 옮겼을 정도로 완공까지 어려움이 많았다. 당시 송유관 공사에 참여했던 현지 지사장 리카르 도 페레이로 씨의 회고로 가스전 개발의 고충을 충분히 짐작하고도 남는다. “송유관 공사에 1만 명이 넘는 노동자가 투입됐고, 공사 도중 사망자가 발생하는 등 카미시아 유 전과 가스전 생산시설 완공은 죽음을 무릅쓴 난공사였다.” 그러나 끊임없는 도전정신으로 이러한 어려움을 극복하고 마침내 개발에 성공했다. SK주식회 사는 페루 카미시아 가스전 프로젝트와 관련해 당사국과 이해의 폭을 넓히고 우의를 다지기 위해 2004년 6월 4일 워커힐호텔에서 ‘페루-SK 우정의 날’ 행사를 개최했다. 이날 행사에서 최태원 회 장은 감사의 인사와 함께 에너지 수급 안정을 약속했다. “페루 정부 및 관계자의 전폭적인 지원과 페루 국민들의 애정이 카미시아 가스전 프로젝트의 성 공 요인이었다. 카미시아 가스전으로부터 페루 수도 리마로 공급하는 가스를 통해 페루 국가 에너 지 수급 안정에 기여하겠다.” 특히 최태원 회장은 페루 LNG 프로젝트를 적극적으로 추진했다. 최종현 선대회장에 이어 헌트 오일과의 우정도 뜨거웠다. 양사가 개발한 마리브 유전에서는 1990년대 중반에 LNG가 발견됐다. 이때부터 SK와 헌트오일은 수요처를 찾아 나섰고, 페루 프로젝트에서도 양사의 끈끈한 협력을 계 속 이어 나갔다. 2004년 송유관 공사가 완료됨에 따라 양사는 판매촉진에 나섰고, 마침내 2005 년 2월 미국과 450만 톤 규모의 LNG 공급계약을 체결하기에 이르렀다. SK주식회사로서는 외국182 CHAPTER 2. UNIVERSAL SK 이름으로 아시아·태평양지역 에너지·화학사업 선도 1997-2008 페루 알레한드로 톨레도 대통령 주관 LNG 플랜트 투자협정 체결식(2006.1.13) 페루 팜파 멜초리타에 위치한 LNG 플랜트 전경(2004)183 SK INNOVATION 60YEARS HISTORY BOOK 에서 발견한 LNG를 처음으로 수출하는 순간이었다. 이를 계기로 양사는 천연가스를 액화시켜 북미에 공급하는 ‘페루 LNG 플랜트 건설 프로젝트’를 본격적으로 추진했다. 그 과정에서 2005년 8월 스페인 석유회사인 렙솔-YPF와 LNG 매매계약을 체결함에 따라 판로를 더욱 확충할 수 있었고, 렙솔을 파트너로 끌어들이는 행운도 얻었다. 헌트 오일 일부 지분 매각에 따라 지분율이 헌트 50%, SK주식회사 30%, 렙솔 20%로 조정됐다. 렙솔이 ‘페루 LNG 프로젝트’에 참여함에 따라 이후 대규모 LNG 플랜트 건설이 탄력을 받기 시 작했다. 페루 수도 리마 남쪽 170km 지점에 있는 팜파 멜초리타 지역의 521만 ㎡ 부지에 대규모 LNG 플랜트 건설이 착공에 들어갔다. 페루 LNG공장 건설은 2006년 1월 13일 알레한드로 톨레도 대통령 주관으로 LNG 투자협정 체결식이 거행되면서 본격화됐다. 투자협정 체결식 행사는 공장 착공을 앞두고 페루 정부가 공장부지 공여를 약속하면서 프로젝트의 공식수행을 선언했다는 점 에서 큰 의미가 있었다. 그러나 프로젝트 추진 과정에서는 잡음도 많았다. 이 사업은 페루의 전 대통령이 ‘6개의 머리를 가진 히드라’라고 표현했을 정도로 가스개발 사업, 파이프라인 수송사업, 페루 LNG사업 등 3개 사 업의 참여사와 지분구조가 상이해, 참여회사 간 이해관계가 첨예하게 대립되면서 잦은 갈등을 빚 었다. 상업적 현안이 대두할 때마다 의견충돌이 발생했으나, 이때마다 SK주식회사는 3개 사업 모 두에 균형 있는 지분을 가진 파트너로서 합리적이고 건설적인 대안을 제시해 조정자 역할을 충실 히 수행했다. 최태원 회장도 프로젝트의 성공적 수행을 위해 페루 사회에 각별한 관심을 나타냈다. 2007년 10월 페루 현장으로 직접 날아갔다. 시시각각 변하는 기상상황과 풍토병 등 여러 악조건에도 불 구하고 아마존 밀림의 카미시아 현장을 꼼꼼히 둘러보고 관계자들을 위로했으며, “자원개발을 하 더라도 자연손상을 최소화하는 SK의 경영방침을 엄격히 적용해 달라”고 당부했다. 알란 가르시아 페루 대통령과의 면담에서는 자원개발을 포함한 경제협력 분야에 대해 협의했으며, 자원개발 외 석유화학·IT·건설 등의 협력방안을 제안하기도 했다. 시기내용 2000.2 페루 카미시아 가스전 사업권 획득(천연가스 8조 7,000억 ft3, 컨덴세이트 6억 배럴 초대형 가스전) 2004송유관공사 완료. LNG 플랜트 건설 추진 2005.2 미국과 450만 톤 규모 LNG 공급계약 체결 2005.8 스페인 렙솔-YPF와 LNG 매매계약 체결(렙솔 ‘페루 LNG 프로젝트' 참여. 플랜트 건설 탄력) 2006.1.13 LNG 투자협정 체결. 페루 정부 공장부지 공여 2007.10 최태원 회장 페루 현장 방문. 대통령 면담, 다양한 협력방안 제안 2010페루 LNG공장 본격 상업생산 돌입(파이프라인 세계 최장 기네스북 등재) 페루 카미시아 가스전 개발과 LNG 플랜트 건설184 CHAPTER 2. UNIVERSAL SK 이름으로 아시아·태평양지역 에너지·화학사업 선도 1997-2008 “SK는 단순 투자자가 아니라 페루 경제발전과 페루 국민의 행복에 기여하면서 SK도 함께 발전 하는 행복 동반자 역할을 하고 싶다. 에너지와 정보통신 및 플랜트 건설 등의 분야에서 세계적인 수준의 경쟁력을 갖고 있는 SK가 페루의 발전에 기여할 수 있을 것이며, 자원개발뿐 아니라 기회 가 된다면 석유화학·IT·건설 등의 신규사업에도 함께 참여하고 싶다.” 모든 난관을 극복하고 2010년 페루 LNG공장이 완공과 함께 본격적인 상업생산에 돌입했다. 페루 LNG공장은 초대형 액화 공장과 13만 5,000톤 규모의 대형탱크 2기, 해상터미널 등이 들 어선 페루를 대표하는 플랜트로 탄생했다. LNG플랜트 건설 프로젝트에는 생산광구에서 LNG 공장까지 천연가스를 수송하는 총 408Km에 이르는 파이프라인 건설도 포함하고 있었다. 해발 4,900m를 통과하는 파이프라인은 기네스북 기록에 등재되기도 했다. “이번 프로젝트의 성공으로 페루는 이제 에너지 수출국의 반열에 올랐다. LNG공장은 페루의 경 제성장에 이바지할 뿐만 아니라, 더 많은 해외 투자를 페루로 이끄는 촉매가 될 것이다.” 2010년 6월 10일 페루 LNG공장 준공식에서 최태원 회장이 전한 메시지의 요지이다. 최태원 회 장은 메시지를 통해 “행복날개는 양쪽 날개로 더 높이 비상할 수 있다”고 강조하면서 한 국가와 기 업이 함께 동반 성장할 수 있는 이른바 성공적 ‘페루 모델’을 제시했다. 페루 LNG 프로젝트는 2003년부터 총 38억 달러가 넘게 투자되고, 공장 완공까지 7년이 소요 되는 등 페루 내에서도 사상 초유의 건설사업으로 평가받았다. 연간 440만 톤의 LNG 생산이 가 능하며, 이는 국내에서 2개월 동안 사용할 수 있는 규모였다. 페루 LNG공장에 천연가스를 공급 하는 56·88광구는 석유 환산량으로 일 평균 17만 배럴의 생산량을 기록해 SK주식회사가 보유 중 인 광구 가운데 가장 많은 생산량을 차지했다. 사업 수행을 통해 SK주식회사는 페루 내 천연가스 의 생산, 수송, 액화, 수출 판매를 아우르는 가스 밸류체인을 완성했다. 페루 역사상 가장 큰 산업 프로젝트를 성공리에 완수함으로써 페루를 에너지수출국의 반열에 올려놓았다. 무엇보다 페루는 LNG 프로젝트의 성공을 계기로 SK의 가장 큰 해외 투자처로 부상했다. 039. 정유화학기업 최초 순이익 1조 원 달성 선경에서 SK로 경영체제의 대전환이 일어나면서 SK의 대표기업으로 등극한 SK주식회사의 새출 발의 앞날은 가시밭길이었다. 첫 거보부터 IMF 외환위기의 지뢰밭으로 내몰렸고, New SK를 향한 새천년의 웅대한 포부에도 불구하고 투기자본의 비수가 목을 옥죄어오고 있었다. 첫 번째 시련은 IMF 외환위기였다. IMF 위기를 맞아 1998년 이후 수년 동안 많은 한국 기업이 경영여건의 급격한 변화 속에서 존폐의 기로에 내몰렸다. 국내 석유 수요가 대폭 감소하고 국제 석유제품 가격하락 영향으로 인해 정제마진이 악화하면서 SK주식회사도 많은 난관에 봉착했다. 국내경기 침체와 국가신인도 하락, 이에 따른 신용경색 등으로 지금까지 경험하지 못한 많은 어려185 SK INNOVATION 60YEARS HISTORY BOOK 움을 겪어야 했다. IMF 외환위기를 맞아 SK주식회사는 그동안 착실히 다져온 경영역량을 바탕으 로 슬기롭게 역경을 극복해 나갔다. 효과적인 광고전략, 데이터베이스 마케팅 강화, 석유 외 사업 확대 등 선도적이고 차별적인 전략을 통해 고객만족과 이윤극대화를 동시에 이루는 데 심혈을 기 울였다. 또 해외지사망을 십분 활용해 시장 다변화를 통한 수출입 경제성을 제고하고, 국내 최대 규모의 정제시설을 효율적으로 가동하는 데 만전을 기했다. 그 결과 어려운 여건 속에서도 자체 경쟁력 강화, 순발력 있는 구조조정 추진 등 배전의 노력을 기울여 주력사업인 석유사업의 수요 감소에도 불구하고 기존 정제설비를 안정적으로 가동해 시 장점유율 33.8%를 확보함으로써 국내 정유업계 선두주자의 위치를 굳건히 다졌다. 이후 새천년을 앞두고 경기침체가 다소 완화되자 국내 석유 수요도 증가하기 시작했다. 환율이 하락하고 금리도 안정되는 등 전반적인 경영환경이 호전됐다. 반면 석유수출기구(OPEC) 감산 합 의로 인한 유가 상승, 인도·대만 등 아시아지역 신규 정제공장의 증설, 국내 경쟁의 심화 등과 같은 불안정한 여건도 공존했다. 이 같은 난관을 극복하기 위해 SK주식회사는 효과적인 광고전략을 세우고 사업의 내실화를 다 져 나갔다. SK BC카드 및 엔크린보너스카드를 통한 고객의 고정화로 업계 리더에 걸맞은 선도적 이고 차별적인 마케팅 전략을 구사했다. 이밖에 지식경영, 모범사례(Best Practice) 발굴 등을 통 해 고객만족과 이윤극대화를 동시에 이루려는 노력을 지속했다. 극심한 국내시장 경쟁 등의 어려운 상황에서도 운영효율 개선, 경제적 원유 구매, 고객 DB를 활 용한 마케팅 전략 추진 등을 통해 시장점유율을 전년 대비 0.4% 제고시키는 등 석유사업에서 선 도기업의 위치를 공고히 다졌다. 화학사업도 원가 절감과 품질개선을 통한 경쟁력 강화와 수출시 장 다변화, 친환경성, 고기능성 제품 개발로 부가가치를 높이며 안정적인 성장을 이어갔다. 윤활 유사업은 ZIC 브랜드를 통해 고급화를 선도하며 시장 1위를 지켰다. 석유개발사업은 보유 중인 광 구에서 원유가 안정적으로 생산되는 가운데 국제유가 상승에 따라 수익성이 대폭 증대했다. 뉴 밀레니엄 시대를 맞아서도 경영환경은 녹록하지 않았다. 2000년 이후에도 국내 석유수요 는 정체현상을 나타냈다. 이는 경기둔화에 따른 현상이기도 했지만 근본적으로는 국내 석유시장 이 성숙기에 접어들었기 때문이었다. 여기에 국제유가의 변동이 심해 전반적인 석유사업 경영환 경은 어려운 국면을 이어갔다. SK주식회사는 전사적인 변화 추진과 더불어 고객상담센터를 확대 운영하고 OK캐쉬백카드 활 성화에도 힘을 기울였다. 아울러 설비의 안정적 가동과 구조조정의 지속적인 추진, 그리고 선진 기법을 활용한 원가절감과 네트워크의 효율화 등으로 경쟁력을 꾸준히 강화해 나갔다. 이런 노력 덕에 SK주식회사는 국내시장 점유율 34~35%로 1위를 유지하며 선도업체의 위상을 이어갈 수 있었다. 2001년은 국내 경기침체와 미국 9·11테러 사태의 여파로 세계경제가 불황의 늪에 빠지는 등 또 다시 불안한 경영환경이 조성됐다. SK주식회사는 ‘가치혁신 기업’을 새로운 비전으로 삼아 꾸준히 Next >